La méthode du succès associatif

Le projet associatif peut s’avérer être un casse-tête pour les dirigeants associatifs quand ces derniers font l’impasse sur choix de la méthode. Choisir la façon de procéder, mobiliser les acteurs impliqués dans ce projet, reconnaître les limites d’une organisation, débattre jusqu’au consensus ne sont que des étapes sur la route du succès.

Connaître le potentiel et les limites du collectif

Les dirigeants ne prennent que rarement l’initiative d’approfondir la connaissance de leur organisation. Les associations fonctionnent souvent sur le mode routinier des activités qui s’enchaînent, saison après saison, année après année. Or, le projet associatif gagnerait probablement en qualité si régulièrement il était évalué. La portée réelle des services fournis aux usagers serait ainsi connue, car mesurée. Mais la critique est souvent perçue comme une remise en cause totale du projet associatif, laissant peu de place à la nuance et au débat contradictoire. Alors qu’elle devrait le « faire avancer », pour reprendre une expression désormais convenue, la critique tend à crisper l’initiative à tous les niveaux de l’organisation. Ce jugement si redouté pourrait s’inscrire cependant dans une démarche bienveillante et participative, permettant tout d’abord à toutes les parties prenantes de l’action de s’exprimer.Si l’ambition des dirigeants est d’imaginer une nouvelle orientation au projet associatif, ils doivent avant tout écouter ceux qui ont la charge de sa mise en œuvre. Ce n’est qu’à travers ce moyen, la prise de parole, que les organes chargés du pilotage de la structure pourront être en mesure de cerner, de façon fine et précise, les limites et le potentiel de l’organisation.

Se repérer dans l’environnement

La connaissance partagée des forces et des faiblesses d’une organisation constitue donc la fondation de toute démarche de progrès au sein d’une association. Cette évolution ne sera possible et rendue efficace que si dans l’environnement, immédiat ou lointain, elle rencontre des initiatives attentives, complémentaires voire même concurrentes. C’est à partir de ces contraintes externes que le projet pourra s’accorder aux autres acteurs de l’environnement, selon différentes gammes, en composant alternativement par alliance ou par confrontation.Il est donc important de bien connaître son environnement. Dans la grande majorité des cas, l’association ne fonctionne pas en univers clos. Quel que soit son projet, elle est avant tout à la recherche de membres, bien avant de chercher le soutien d’un quelconque dispositif dispensateur de subventions plus qu’hypothétiques. Néanmoins, la connaissance de ces relais de la vie locale ne doit pas être négligée par les dirigeants associatifs. Les collectivités locales sont à présent bien rodées en matière de démarche partenariale avec le tissu associatif. Mais de part et d’autres les attentes en matière de résultat ne sont pas toujours clarifiées. C’est un paradoxe qui n’est jamais suffisamment souligné dans les relations entre les associations et les collectivités. Les premières se satisfaisant d’avoir décrocher des moyens de subsistance tandis que les secondes sont heureuses de trouver un débouché dans la mise en œuvre de leur politique publique. Cette union déjà ancienne, à laquelle fait référence la charte des engagements réciproques signée par le Premier Ministre le 14 février dernier, trimbale avec elle son lot d’incompréhensions caractéristique des vieux couples grincheux : on ne se quittera pas parce qu’on a signé un contrat, mais on ne manquera aucune bonne occasion de se tirer dans les pieds, bien entendu le plus hypocritement possible. Bon nombre d’associations ont fait les frais de ce mode de gouvernance « deux volants » quand les collectivités se sont mises à rationaliser leur offre de financement.

Choisir une méthode

Au cours de ces dix dernières années les choses ont changé et plus aucune évidence n’est souveraine en matière de politique publique. La souveraineté elle-même est à questionner quand le citoyen constate par exemple l’état de compétition ou de conflit permanent entretenu au sein des différents exécutifs. Par manque de méthode, le mauvais exemple nous vient des hautes institutions. Une telle carence d’éthique serait fatale au projet associatif. Quand cela se produit, les adhérents s’en vont et édifient un nouveau projet. Le choix de la méthode est donc essentiel au bon fonctionnement et à la pérennité des actions collectives.La méthode la plus légitime est celle qui fait appel à la contribution du plus grand nombre. Mais celle-ci peut s’avérer inefficace si la participation n’est pas éclairée, modérée et guidée vers l’aboutissement de choix collectifs unanimes. L’animation des échanges est un élément déterminant dans la capacité de tout collectif à émettre des propositions, tant en quantité qu’en qualité. Cette fonction peut être accomplie par un membre du conseil d’administration ou par un salarié de l’association. Toutefois, pour s’assurer d’une certaine neutralité de la part de l’animateur, il est préférable de faire appel à une compétence externe à l’association pour jouer ce rôle. La distance de fait qui s’établit ainsi entre l’animateur et le projet du collectif est une garantie supplémentaire dans la réussite des travaux.Comment faire travailler le groupe ? Il existe plusieurs façons d’opérer. On peut imaginer de faire travailler les dirigeants ensemble et les salariés, quand ils existent, de la même façon et par la suite confronter les deux visions et progresser vers un objectif commun. La démarche pourrait très bien s’adapter à l’organigramme de la structure, en respectant les différents niveaux hiérarchiques, les sections et organiser des ateliers par thématiques ou par section… Mais il est aussi possible de procéder de manière globale, sans effacer ni les hiérarchies, ni l’existence des groupes au sein de l’organisation et privilégier une conduite « adhocratique » qui met tous les participants au même niveau de participation. Il convient ensuite à chacun de choisir jusqu’où il est prêt à jouer ce rôle, dans l’unique but de faire progresser sa structure.Le défi devient alors de passer d’une théorie stimulante à une pratique susceptible de produire des changements vertueux au sein de l’organisation. Comment ? Par le pilotage dynamique qui implique de mettre en place des boucles serrées de feedback et des points de contrôle de pilotage fréquents afin de tester et de tirer des enseignements de l’expérimentation en cours. Ce qui a pour avantage immédiat de permettre à l’organisation d’apprendre en permanence et de bénéficier des apports de toutes ses composantes, même des plus périphériques. L’organisation produit ainsi des données consultables à courtes échéances, susceptibles d’accompagner les prise de décision et permettant son adaptation rapide à l’évolution des contraintes ou des opportunités du milieu.L’orientation du projet associatif fait donc appel aux valeurs fondatrices de nos mouvements. Avant de passer à l’action, nous suffirait-il pas tout simplement de les redécouvrir et de les afficher comme filtre de nos intentions collectives ?

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